Las compañías manejan información sobre las faltas de sus empleados, pero no la utilizan para reducir gastos.
Liberty Mutual ha dado a conocer su encuesta “The Missing Piece of Absence Management – Turning Data into Dollars”, según la cual casi la mitad de los empresarios no conoce los gastos que supone el absentismo para sus compañías. La encuesta señala asimismo que las empresas sí recopilan información sobre los empleados que no van a trabajar, pero lo hacen sobre todo para cumplir con la ley y no para reducir los costes que el absentismo conlleva. Por Catalina Franco R.
Fotografía de Christopher Meder. PhotoXpress.
Hace algunas semanas publicamos en Tendencias21 un artículo sobre cómo los programas de bienestar basados en incentivos podían servir para reducir los gastos empresariales en asistencia a la salud a largo plazo.
Generalmente, se piensa más en estrategias de este tipo para mejorar la salud de los empleados y, de esta forma, intentar reducir el absentismo, entre otros factores, pero no se hace tanto énfasis en otros aspectos de este problema que podrían mejorar la situación de las organizaciones.
La encuesta “The Missing Piece of Absence Management – Turning Data into Dollars” (La pieza que le falta al manejo del absentismo – Convirtiendo datos en dólares), de la firma Liberty Mutual, reveló que los empresarios están fallando a la hora de analizar los datos sobre absentismo que reúnen en sus compañías para poder manejar adecuadamente los efectos finales que la ausencia de los empleados tiene sobre la organización.
La encuesta fue realizada entre más de trescientos directores, líderes y profesionales de recursos humanos de compañías con más de quinientos empleados, así como de diversas industrias en Estados Unidos.
Medir resultados y analizarlos
Los autores de la encuesta de Liberty Mutual afirman que sus resultados finales indican que existe una desconexión entre la recolección de datos para estar en paz con la ley, y el utilizar los datos recogidos para comprender mejor los gastos que produce el absentismo.
Y es que, de acuerdo con la encuesta, aunque los empresarios sí recolectan información sobre el absentismo en sus organizaciones, es decir que sí poseen la información necesaria, lo hacen sobre todo para cumplir con las leyes estatales y federales, pero sin prestarle atención a los resultados ni analizarlos con el fin de comprender los efectos finales de esta ausencia, con el fin de reducir los costes.
Según los datos obtenidos, el 53% de los participantes en la encuesta afirma que cumplir con la ley es su mayor preocupación con respecto a este tema y casi la mitad de los contratantes (un 49%) no sabe cuánto les cuesta a sus compañías la ausencia de sus empleados en el trabajo, lo que indica un desconocimiento que puede ser muy costoso y que no se debe a falta de información.
Como explica Healther Luiz, de Liberty Mutual Group Benefits, en el medio WorldatWork : “Es imposible manejar efectivamente un programa y los costes relacionados con él sin conocer el impacto que tiene en la organización. Aunque los empresarios son claramente conscientes de lo importante que es cumplir con las leyes –y por lo tanto están haciéndoles seguimiento a las ausencias– , muchos no han dado los pasos para utilizar los datos que reúnen con el fin de manejar el absentismo de manera proactiva y controlar el impacto financiero total que este tiene en sus compañías”.
La manera de enfrentarlo
El que, según los datos de la encuesta, los empresarios no estén utilizando efectivamente los datos que recogen para reducir los gastos del absentismo se ve explicado en la baja importancia que le dan a este aspecto a la hora de enumerar lo que más les preocupa con respecto a la ausencia de sus empleados: cumplir con la ley ocupa el primer lugar; para el 23% de ellos la mayor preocupación es poder manejar las ausencias intermitentes y no planificadas de los empleados; para un 13% es lograr una gestión precisa del absentismo; y solamente para un 6% es importante medir los costes de estas ausencias.
Por otra parte, los empresarios tienen diferentes formas de enfrentar la inasistencia de sus trabajadores: un 78% opta por la opción de “compartir el dolor”, es decir, repartir la carga de empleado que falta entre sus compañeros y el supervisor; un 8% contrata a empleados temporales; otro 8% recupera la ausencia con tiempo extra; y un 6% elige la opción “otros”, que incluye estrategias como esperar a que el empleado vuelva.
Resulta claro que el vacío que da a conocer la encuesta está impidiendo que los directivos conozcan los verdaderos efectos del absentismo en sus compañías y tomen las medidas necesarias no solo para controlarlos, sino también para reducir sus costes económicos.
Descargar la encuesta
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Las compañías más grandes y que cotizan en bolsa tienden más a adoptar este tipo de estrategias, revela una encuesta
El estudio “Corporate Sustainability: A Progress Report” ha revelado que, aunque los programas de sostenibilidad corporativa son cada vez más comunes (el 62% de las compañías ya cuenta con un programa de este tipo), casi un tercio de los negocios de todo el mundo no aplica una estrategia destinada al crecimiento sostenible. Aun así, de entre éstos, siete de cada diez planean implementarla en un plazo de uno a cinco años.
Imagen de Nicemonkey. Fuente: PhotoXpress.
Tener una estrategia de sostenibilidad debería parecer algo obvio para cualquier negocio, dada la situación actual, pero la realidad es que, por diversos motivos, muchas compañías de distintos lugares del mundo no cuentan con una estrategia de este tipo, que les permita hacer de la sostenibilidad un aspecto esencial de su propio desempeño, en un contexto en el que el público es cada vez más exigente con este tema.
En este sentido, el estudio
“Corporate Sustainability: A Progress Report”, llevado a cabo por la Climate Change and Sustainability practice de KPMG, ha revelado que, aunque los programas de sostenibilidad corporativa son cada vez más comunes - el 62% de las empresas cuentan con un programa de éstos-, casi un tercio de los negocios de todo el mundo todavía no despliegan una estrategia para el crecimiento sostenible.
Y la sostenibilidad es de gran importancia. Como explica Ted Senko, líder de Climate Change and Sustainability en KPMG, en declaraciones recogidas por
Management Issues : “Una estrategia de sostenibilidad en los negocios basada en buenas medidas y análisis es muy importante con el fin de evaluar la recuperación de la inversión financiera en un momento en el que las regulaciones sobre las emisiones y el uso de la energía podrían aumentar”.
El presente estudio consistió en una encuesta que fue realizada entre 378 altos ejecutivos, incluyendo 86 de Estados Unidos.
Planes de sostenibilidadSegún los resultados obtenidos, las estrategias y los programas de sostenibilidad parecen ser más relevantes para algunas empresas que para otras: las compañías más grandes y que cotizan en bolsa tienen muchas más probabilidades de haber adoptado una estrategia de sostenibilidad que aquellas más pequeñas y manejadas de forma privada.
Aunque existen planes de implementar nuevas estrategias en este campo, no todos tienen claridad con respecto a en qué momento lo harán: siete de cada diez de las compañías que todavía no cuentan con una estrategia de sostenibilidad esperan hacerlo en un plazo de entre uno y cinco años, mientras que una cuarta parte de ellas no ha definido un plazo específico para hacerlo.
Como explica Senko: “Estamos encontrando que la mayoría de las compañías entienden lo que necesitan hacer estratégicamente, pero necesitan ayuda para construir los modelos estratégicos y los sistemas de información para establecer hasta qué punto son efectivos en la reducción del carbono, la evaluación comparativa de sus planes frente a los estándares de sus competidores, y la optimización de sus negocios para manejar los desafíos de un entorno normativo cambiante”.
Aunque muchas organizaciones aún no hayan aplicado este tipo de programas y estrategias o tengan planes de hacerlo pero no sepan cuándo los llevarán a cabo, casi la mitad de los ejecutivos entrevistados consideran que implementar programas de sostenibilidad contribuirá con los resultados finales, ya sea a través de una reducción en los costos o de un aumento en la rentabilidad.
Los obstáculos
No todas las empresas que no cuentan actualmente con una estrategia de sostenibilidad corporativa no lo hacen porque no estén interesadas en ella o porque se nieguen a darle la importancia que tiene, sino que existen diversos aspectos que pueden desviar la atención hacia otras prioridades o dificultar la implementación de este tipo de programas.
De acuerdo con el estudio, los principales obstáculos para el progreso de la sostenibilidad son:
• La falta de medidas y herramientas comunes, y de sistemas de información, para la medición y el análisis del impacto de los programas de sostenibilidad
• La falta de financiación, que pondrá a la sostenibilidad al mismo nivel de los programas operacionales, los cuales tienen un mayor retorno de la inversión a corto plazo
• La falta de un marco normativo internacional claro y riguroso dentro del cual las empresas puedan planificar con confianza
Queda claro que existen obstáculos comunes para muchas compañías en el mundo a la hora de decidirse a implementar programas de sostenibilidad. Aun así, como dice Senko: “Vemos a compañías altamente concentradas continuar haciendo progresos en el desarrollo y la implementación de estrategias de sostenibilidad que ellas dicen que resultan en una mayor rentabilidad y eficiencia”.
Por Catalina Franco R.
| Escrito por Daniel López González | | Sábado, 14 de Mayo de 2011 21:09 | |
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Foto: EUROPA PRESS
MADRID, 20 May. (EUROPA PRESS) -
Más de 630.000 autónomos están cotizando a la Seguridad Social para cubrir las prestaciones por cese de actividad, de accidente de trabajo y enfermedades profesionales, lo que supone que alcanzan casi el 70% del total de las nuevas altas registradas en el Régimen Especial de Trabajadores Autónomos (RETA) el pasado mes de abril.
Según datos recogidos por la Unión de Profesionales y Trabajadores Autónomos (UPTA), el proceso de crecimiento de afiliados continúa "ininterrumpidamente" desde diciembre del año pasado.
La organización encabezada por Sebastián Reyna calculó que desde entonces se han producido más de 70.000 nuevas altas, gracias, en parte, a la campaña informativa que UPTA promueve en colaboración con la Seguridad Social, y que una vez que finalicen las elecciones autonómicas y municipales se retomará el próximo 26 de mayo con una asamblea informativa en Barcelona.
"Esta cobertura es cada vez más necesaria en un momento de crisis como el que vivimos y que está siendo especialmente grave para el colectivo de autónomos y microempresas", señaló el secretario general de UPTA, Sebastián Reyna, en un comunicado.
El apego familiar, el rechazo a la movilidad, los idiomas o las carencias formativas son los principales motivos de que los españoles nos hayamos convertido en los europeos menos dispuestos a salir al extranjero en busca de empleo. Los que se deciden a probar fortuna lo hacen obligados por las circunstancias económicas y siempre esperan volver a España en un futuro próximo.
Spain is different. Este dicho, acuñado en tiempos en los que los toros, el sol y la paella convertían a España en un destino exótico, sigue de actualidad. No sólo porque aspectos culturales como el humor, los horarios de las comidas y de trabajo nos hagan distintos al resto de europeos, sino también porque nuestro fuerte arraigo familiar y la falta de movilidad laboral nos convierte en una rara avis para nuestros vecinos.
A los españoles nos cuesta movernos, "tanto fuera de nuestras fronteras, en comparación con el resto de Europa, como en el ámbito nacional", asegura Marta López-Tappero, responsable del departamento de movilidad internacional de Adecco. Y eso que en este último año la población española residente en el extranjero ha aumentado un 8,2%, hasta los 1,7 millones de personas. Una cifra que, sin embargo, dista bastante de los casi cinco millones de parados que engordan las listas de los servicios públicos de empleo, según la última Encuesta de Población Activa (EPA).
La crisis "ha obligado a muchos plantearse salir al extranjero", indica Marie Anne Reynell, coordinadora de prácticas internacionales de la Fundación Empresa Universidad de Navarra. En 2008, fueron 36.000 los nacionales que salieron fuera a trabajar, mientras que en 2010 esta cifra aumentó en un 64%. Y es que, "posiblemente en otras circunstancias, los que se han ido hubieran preferido quedarse en casa, que es mucho más cómodo y seguro", apunta Reynell.
El 24% de los españoles se excusa en el idioma para no emigrar, y el 22% dice que no tiene dinero
La barrera idiomática, la herencia histórica cultural, la falta de información sobre cursos o trabajos en el extranjero, los escasos beneficios sociales que se dedican a los expatriados, o el apego a la familia, son algunos de los motivos que esgrimen los expertos para explicar por qué a los españoles nos cuesta más que al resto desarrollar nuestra carrera profesional en otro país.
Cierto es que la crisis ha empujado a muchos a mirar otros horizontes en busca de una oportunidad laboral, pero, según un sondeo realizado por Trabajando.es y Universia, del 91% que dice estar planteándose lanzarse a buscar Eldorado fuera de nuestras fronteras, un 40% cree que hay carestía de ofertas internacionales; un 24% se excusa en el idioma para no emigrar a un paraíso laboral más fértil y un 22% dice necesitar dinero para poder trasladarse fuera de sus fronteras.
Los expertos coinciden en que cualquier excusa es buena en una sociedad "tan enraizada" como la española. En otros países, el arraigo es "muchísimo menor", indica Elisa Martínez de Miguel, socia de Neumann International, quien añade que "en las universidades extranjeras, la visión de desarrollo de carrera es mucho más global. La calidad de vida es menor y la raíces familiares son casi inexistentes. Es gente mucho más de empresa".
España debe acometer reformas profundas para evitar que la fuga de talento se convierta en un problema
El problema idiomático también es un obstáculo importante. "Los españoles son grandes comunicadores, y si no dominan el idioma y la cultura que les rodea, pueden llegar a sentirse inhibidos", señala Marie Anne Reynell.
Esta brecha con los idiomas suele ser consecuencia de una formación excesivamente teórica y con profundas fisuras, amén de una falta de costumbre de convivencia con otras culturas. Estas lagunas académicas no impiden, sin embargo, que cada vez sean más los jóvenes convencidos de que es necesario forjar su experiencia laboral en el extranjero. Para Elisa Martínez de Miguel, "hay mucha gente joven que sólo acepta un trabajo si se le manda fuera, porque les interesa adquirir un bagaje internacional". Este cambio de tendencia encuentra respuesta en la grave crisis económica que ha obligado a los recién licenciados a mirar más allá de nuestras fronteras para abrirse las puertas que, en muchos ámbitos, se les están cerrando en España. No en vano, el paro juvenil alcanza ya una tasa del 43%, la mayor de Europa.
Perfil del emigrante
La emigración laboral no es exclusiva de los menores de 25 años. Los mayores de 30 años también se están planteando salir a buscar 'fortuna' fuera, pero "somos poco móviles", recuerda Carlos Lozano, director del Global MBA de EOI. Ataduras ligadas a la edad, como la hipoteca y los hijos y "las peores condiciones para los expatriados", recuerda Carlos Recarte, socio de Neumann International, se convierten en trabas difíciles de salvar. "Antes, los directivos que se iban veían doblado su salario, mientras que ahora se van por el mismo sueldo y con no tantos beneficios", explica Recarte.
La vivienda en propiedad y la política de subvenciones suponen trabas difíciles de salvar
El perfil del emigrante laboral ha evolucionado. En la década de 1960, cuando España vivió un importante éxodo de mano de obra, el idioma y la formación no eran requisitos indispensables. Se buscaba un perfil bajo. "Ahora se necesita gente cualificada", indica Josep Soler, director general del IEF. La globalización y la disparidad del ciclo económico no sólo están obligando a los trabajadores a mirar más allá de su código postal, también están invitando a que la gente tome conciencia de que una oportunidad laboral en el extranjero es más que eso, "supone vivir la experiencia de estar en otro lugar, de vivir lejos de lo conocido e involucrarse con una cultura diferente", señala el estudio de Trabajando.es en colaboración con Universia. Y con unos meses en el extranjero no basta para adquirir esa mundología. Por ello "el 56% de los españoles que dicen querer trabajar fuera de sus fronteras esperan que la duración de este experimento laboral sea de más de un año". Aunque hay una mayoría interesada en emigrar a otro país en busca de un trabajo mejor remunerado y más estable o de una experiencia que le sirva para el futuro, "cuando se emigra, en el 99% de los casos se hace pensando en volver", señala Soler. Después, "si se instalan en el país de acogida, lo más probable es que no regresen", indica el director general del IEF. "Los mejores no volverán", un hecho que "hace mucho daño a España" pero a lo que, sin embargo, "no se le está poniendo remedio", afirma Soler.
La salida de jóvenes cualificados, recién licenciados o directivos curtidos en firmas internacionales supone un problema para España cuando éstos se van y no regresan. La fuga de talento entraña grandes problemas para las empresas que se pueden llegar a encontrar con huecos generacionales que no saben cómo cubrir.
Para evitar que este problema se agrave, tanto las instituciones como el Estado, según los expertos consultados, deberían plantearse reformas estructurales profundas tanto en educación como en el mercado laboral. Según Sylvia Taudien, directora general de DcorporateCom, "en el ámbito macroeconómico, hay que crear un modelo educativo más dual orientado al mundo de la empresa e, incluso, repetir fórmulas que han funcionado en otros países".
Josep Soler también apunta a una reforma importante del mercado laboral como vía para intentar solucionar el problema que arrastra España, "favoreciendo los contratos parciales y flexibilizando la contratación, entre otras medidas".
Esta renovación que proponen los expertos para evitar que el talento no huya de nuestras fronteras para siempre, también tiene que empezar por el individuo. Taudien cree que los jóvenes españoles deberían "apostar por su formación e intentar reunir experiencia profesional en sus épocas de asueto para que el mercado laboral no les resulte tan extraño tras terminar su carrera".
"La internacionalización de las empresas españolas”, indica Gonzalo Barbadillo, director del área de Human Capital de Deloitte, "también facilita el movimiento del talento español" y, además, se convierte en garantía para que los mejores vuelvan. Hoy muchas compañías deciden mover a sus empleados entre sus distintas filiales para que éstos adquieran una experiencia internacional necesaria.
En cualquier caso, y según Carlos Lozano, "lo más importante ante esta situación debe ser lograr un cambio cultural. Técnicamente hay gente muy preparada y exitosa en España, lo que indica que contamos con las habilidades y los conocimientos necesarios para desarrollar la carrera profesional en el extranjero". Lozano recuerda que ahora "nos toca vivir otra época en la que no nos podemos permitir el lujo de caer en el conformismo".
El 58% de los directivos jamás ha recibido capacitación para ejercer el liderazgo
Una nueva encuesta de Career Builder reveló que más de un cuarto (el 26%) de los directivos de las compañías manifiesta haber empezado a dirigir a otros sin estar preparados para liderar, y que el 58% de los gerentes afirma que jamás ha recibido capacitación alguna para ejercer el liderazgo. Aun así, el 59% de los trabajadores considera que su supervisor directo hace un buen o un excelente trabajo.
Fotografía de Sergej Khackimullin. PhotoXpress.
La mayoría de las veces, los líderes llegan a ocupar un nuevo puesto de trabajo y son recibidos por todos como si naturalmente tuvieran que saber cómo liderar a sus equipos y cómo desempeñar correctamente las funciones de aquél que debe dirigirlos. Pero esta percepción no siempre es correcta: ni el líder que llega se siente siempre listo para dirigir a otros ni, en muchas ocasiones, está verdaderamente preparado. La capacitación en este campo es fundamental.
Los retos de los directivos –y de los líderes en general– son muchos y deben ser tenidos en cuenta tanto por los equipos de trabajo que los reciben en una organización, como por quienes los contratan y están a cargo de las opciones de desarrollo profesional.
Una nueva
encuesta de
Career Builder ha revelado que, precisamente, más de un cuarto (el 26%) de los directivos manifiesta no haber estado listo para liderar cuando empezó a dirigir a otros, y el 59% afirma que jamás había recibido capacitación alguna sobre cómo ejercer el liderazgo ni la gestión.
La encuesta fue realizada online en Estados Unidos entre 2.482 contratantes y 3.910 empleados (todos de compañías estadounidenses, y mayores de 18 años).
Retos de los líderes Los líderes son conscientes de que sus posiciones son prestigiosas y representan oportunidades de desarrollo personal y profesional pero, al mismo tiempo, saben muy bien que existen grandes retos que, en algunos casos, son difíciles de superar, y que pueden convertirse en obstáculos que impidan el adecuado cumplimiento de sus funciones.
De acuerdo con la encuesta de Career Builder, el 25% de los directivos considera que el principal reto a la hora de liderar es ocuparse de las cuestiones entre compañeros de trabajo del propio equipo; el 22% siente que es motivar a los miembros del equipo; el 15% cree que tiene que ver con las revisiones del desempeño; el 15% considera que es encontrar los recursos necesarios para apoyar al equipo; y el 12% siente que es la creación de pautas laborales para el equipo de trabajo.
Rosemary Haefner, vicepresidenta de recursos humanos de Career Builder, explica en el comunicado de prensa de la compañía encuestadora que: “Las buenas habilidades de gestión pueden influir positivamente en la productividad, el desempeño y la moral de los empleados en general. Vemos cada vez más compañías invirtiendo en programas de capacitación en gestión para desarrollar a los líderes de hoy y de mañana”.
Aunque las cifras revelan que un número significativo de líderes no han recibido nunca capacitación para guiar a sus equipos de trabajo y que muchos no se sentían listos para hacerlo cuando se enfrentaron al reto, según la encuesta, la mayoría de los trabajadores están satisfechos con el desempeño de sus supervisores directos: el 59% de ellos considera que su jefe hace un buen o un excelente trabajo, y sólo un 20% siente que éste tiene un desempeño malo o muy malo.
Las quejas de los empleados
Aunque la mayoría de los empleados afirma estar contenta con el desempeño de sus jefes, entre los trabajadores existen algunas preocupaciones comunes con respecto al desempeño de aquéllos que los dirigen: un 23% de los trabajadores siente que sus jefes tienen favoritos; el 21% asegura que no cumplen con lo que prometen; el 21% afirma que no escuchan las preocupaciones; un 20% dice que no proporcionan retroalimentación de manera regular; el 17% manifiesta que no los motivan; y el 14% asegura que sólo les proporcionan retroalimentación negativa.
Cuando se trata de líderes corporativos, un 50% de los empleados considera que sus equipos de liderazgo están realizando un trabajo bueno o excelente, y un 23% siente que el desempeño es malo o deficiente.
Con respecto a estos líderes, las preocupaciones de los empleados son las siguientes: el 40% de los trabajadores siente que los líderes corporativos no hacen el esfuerzo suficiente para oír a los empleados ni para mejorar su moral; un 33% siente que no hay transparencia suficiente y que estos líderes no se comunican abierta ni honestamente; el 30% manifiesta que se producen cambios significativos sin aviso previo; un 27% considera que las cargas laborales y las exigencias de productividad no son razonables; el 21% siente que no los motivan; y un 20% afirma que los líderes corporativos dejaron de invertir en el desarrollo de los empleados.
Las cifras del estudio muestran dos caras de la moneda: por un lado, una mayoría de los empleados reconoce el buen desempeño de sus líderes pero, por otro, hay una conciencia general de muchas limitaciones en las labores de liderazgo que deben ser tenidas en cuenta por las empresas para la mejora tanto de la moral de los trabajadores como de la productividad general.
AT&T y Digby desarrollan aplicaciones optimizadas para gestionar el comercio web a través del teléfono
Con más de cuatro millones de teléfonos en todo el mundo, la oportunidad de que comerciantes y consumidores interactúen se está convirtiendo en una cuestión clave para el futuro de las marcas. AT&T y Digby ofrecen una plataforma única que funciona a través de una variedad de sistemas operativos móviles y permite a los minoristas ofrecer información, imágenes de productos y una experiencia de compra mejorada cuando los clientes potenciales escanean los códigos de barras.
De un tiempo a esta parte, los móviles se están convirtiendo en la gran oportunidad para las pequeñas y grandes marcas. Según un artículo publicado en la web
mobilecommmercedaily, independientemente de su tamaño, las empresas pueden ahora encontrar la combinación de marketing móvil adecuada, que les ayude a construir relaciones con los consumidores.
Durante un taller dedicado al marketing móvil, patrocinado por la empresa de telefonía móvil AT&T, los conferenciantes discutieron sobre la importancia de movilizar el contenido de una marca o de un establecimiento, así como sobre cuál es la mejor manera de involucrar a los consumidores en el contexto móvil.
"La gente está comprando a través del móvil cualquier cosa, desde chocolates Godiva a las flores de 1800Flowers", afirmó Dan Lowden, vicepresidente de Marketing de la plataforma de sofware
Digby. De hecho, como ya publicó
Tendencias21.net, el 48% de los usuarios de teléfonos móviles utiliza su teléfono para investigar, comprar u obtener vales de descuento, y el 29% ha realizado al menos una compra en los últimos meses con su teléfono móvil, más del doble de personas que en 2009.
Canal estratégico Lo cierto es que, con más de 100 millones de smartphone activos en EEUU hoy en día, y más de cuatro mil millones de teléfonos móviles en todo el mundo, la oportunidad de que interactúen minorista y consumidores a través del móvil es muy significativa. De hecho, la plataforma Digby cree que para los consumidores que están siempre conectados al móvil, los dispositivos de localización representan un canal estratégico que los minoristas deben explotan más, ya que unifica a todos los demás.
En opinión de Dan Lowden: "Los minoristas deben crear como punto de partida un sitio optimizado para móviles y dedicarse posteriormente más a sus clientes mediante el desarrollo de una aplicación". Asimismo, Lowden señala que el 50% de los usuarios móviles llevan sus teléfonos cuando están en una tienda. De esta forma, los comerciantes tienen la oportunidad de relacionarse con sus potenciales clientes a través del teléfono.
Los sitios móviles que se están desarrollando permiten las compras con tarjeta de crédito, con tarjetas regalo e incluso a través de
PayPal. Pero para que esto llegue a ser una realidad, según los expertos, hay que cambiar aún algunas pequeñas cosas.
Según Robert Russell, director de AT&T, es importante averiguar primero cuáles son las herramientas de marketing que las empresas quieren poner en marcha: "Lo primero que hay que hacer es descubrir los temas que interesan a los consumidores para crear información valiosa para ellos", afirma el directivo.
Para Russell, lo importante es controlar a los consumidores y hacer que la información sea valiosa para ellos: "Si la experiencia del usuario es buena, encuentra lo que está buscando y tiene valor para él, van a seguir interactuando con la aplicación o el sitio móvil”, concluye.
Proyecto conjunto Para avanzar en este terreno aún por explorar, la compañía AT&T se ha asociado con Digby para ayudar a los minoristas a diseñar, implementar y gestionar el comercio en webs a través del móvil, con aplicaciones optimizadas.
La iniciativa ofrece a las empresas una plataforma única que funciona a través de una variedad de sistemas operativos móviles, y permite a los minoristas ofrecer información, imágenes de productos y una experiencia de compra mejorada cuando los clientes potenciales escanean los códigos de barras.
Jennifer Shouten, vicepresidente de Marketing de Starz Entertainment señala también que los códigos de barras móviles son una excelente manera de atraer a los consumidores.
Tanto es así, que Starz ha utilizado códigos de barra móviles en varias de sus campañas, en las que promocionó la película Espartaco, publica la web
mobilemarketer. Cuando los consumidores escaneaban el código, se les redirigía a una página del móvil donde se podían ver los trailers y otras informaciones sobre la película.
“La página de destino se diseñó para que los consumidores encontrasen lo que buscaban de inmediato” señala. "Y lo mejor de esto era que fuimos capaces de hacer un seguimiento de cada exploración," continúa.
Phil Buehle, socio senior y director de planificación de OgilvyOne está de acuerdo en que el espacio móvil está surgiendo, sobre todo, con las diferentes herramientas que las empresas están utilizando, como la realidad aumentada y los códigos
QR, que permiten estos nuevos usos orientados al consumidor, como el dejar de tener que introducir datos de forma manual en los teléfonos.
En un líder los actos son más importantes que las palabras, pero todavía hay algo más importante que sus actos, y es el estímulo que genera
Podría decirse que la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos ofrece la naturaleza. La mayor pérdida es el despilfarro y desprecio de los recursos humanos. No desarrollamos la habilidad de dirigirlos en una dirección apropiada y concreta. Usamos los recursos de la naturaleza hasta casi agotarlos y estamos agotando los recursos humanos sin usarlos adecuadamente. Los empleados necesitan tener conciencia de que sus mejores ideas son aprovechadas y la empresa necesita de esas ideas. Por Fernando de Vicente de la Casa.
Foto: Sectionz .
El nuevo liderazgo, el liderazgo generador de alto rendimiento, es una cualidad que tiene que acompañar a los directivos. Es por lo que reciben, al menos, el 80% de su sueldo. Los éxitos y los fracasos de los directivos se reflejan inmediatamente en la cuenta de resultados de sus empresas.
Vayamos al fondo de la cuestión: ¿Cómo se llega a directivo? Unos, fundando su empresa; en este caso están, en ocasiones, algunos de sus hijos y sus nietos, que los suceden, aunque estos últimos lo tienen más difícil. Otros, a base de años; pues cuando se jubila el que ocupa un determinado puesto, se sube un peldaño en el escalafón, independientemente de que el sucesor esté cualificado para el puesto o no. Esto sólo ocurre en determinados departamentos de algunas empresas, pero sigue ocurriendo. La tercera forma es mediante un proceso de selección para un puesto determinado o para aquel en el que previamente se ha establecido un plan de carrera.
Sea cual sea la forma por la que se llega a ocupar un puesto directivo, los que lo logran tienen, al menos, dos características comunes: una positiva, las habilidades técnicas, o con expresión de Daniel Goleman, las habilidades cognitivas; y otra negativa, pues cuentan con muy escasas habilidades directivas, emocionales o como las queramos llamar, y eso se nota a la hora de rentabilizar su talento y preparación técnica, y sobre todo a la hora de rentabilizar el talento y la preparación técnica del personal a su cargo.
Todas las habilidades se pueden adquirir mediante la formación adecuada, lo que pone en evidencia que el problema es solucionable. El hecho de reconocer que se tiene una carencia es ya el primer paso para solucionar el problema, y lo segundo es ponerse manos a la obra, es decir, dejarse formar.
Lo que ocurre es que, si bien cada vez hay más empresas sensibilizadas respecto a la impartición de este tipo de formación, se suelen cometer errores en su planteamiento, lo cual es lamentable dado el esfuerzo técnico, humano y económico que deben hacer esas empresas.
Por una parte, existe un problema semántico que acarrea un error de planteamiento el cuál nos lleva a no conseguir los objetivos como se debiera. Palabras como “emocional”, “conocimiento”, “competencias” han tejido una red que atrapa. Al mismo tiempo, las estanterías de los directivos se van llenando de carpetas con algunos de esos nombres y cuyo reflejo en la cuenta de resultados de la empresa es nulo o negativo.
Además, con esa formación se debería perseguir un cambio de actitud de los directivos y, por extensión, de las personas de su entorno. El equipo, siguiendo a un jefe que utilice las mismas herramientas que ellos y les infunda unos valores coherentes, debe conseguir una mejora de la calidad en el trabajo y de los resultados económicos de dicho equipo. Todo ello pasando por la involucración de todos, lo que les beneficiaria hasta en su vida personal. Porque, no lo olvidemos, las personas somos las mismas con independencia de la hora del día y del lugar en que estemos, el hogar o la oficina, por lo que o tenemos unidad de vida o somos esquizofrénicos, o mejoramos en todos los aspectos o no mejoramos en nada, al menos de forma estable.
Proceso continuo
El mejor formador de un equipo es el propio directivo. La formación no es un evento aislado, sino un proceso continuo. Y este proceso continuo solo puede mantenerse si el directivo está involucrado. Es necesario que las actividades formativas sean compatibles con una agenda llena pero, sobre todo, para que la formación dé sus frutos hay que darle su tiempo para que las personas la apliquen y se convierta en un hábito.
En cuanto a contenidos, deberían ser los adecuados para que los directivos que deseen generar un alto rendimiento (aunque todos deberían desearlo), tengan las siguientes características:
- El directivo debe ser un líder eficaz. El General Eisenhower definió el Liderazgo Eficaz como la “Capacidad para decidir qué debe hacerse y conseguir que los demás quieran hacerlo”.
- Un directivo generalmente cuida su vestimenta, su “uniforme” y eso está bien, pero un líder debe cuidar especialmente su interior, su manera de actuar y el porqué de esa manera de actuar.
- Un líder debe preguntar qué opinión tienen los demás de uno como tal, porque los actos de un líder efectivo cuentan más que sus palabras.
- Además, el líder efectivo:
o Establece una base firme, una filosofía específica, sencilla, concreta y fácil de recordar.
o Tiene unos principios firmes, acordes o al menos compatibles con la filosofía de la empresa.
o Entiende el trabajo y las aportaciones de los demás como una herramienta para proporcionar un estímulo.
o Es el tipo de persona con la que los demás quieren tratar. Se dan en mayor medida de lo que se espera de él.
En un líder los actos son más importantes que las palabras, pero todavía hay algo más importante que sus actos, y es el estímulo que genera.
Alto rendimiento
Si queremos conseguir un alto rendimiento de nuestros equipos, es importante que establezcamos unos principios, y hagamos que las personas que dependen de nosotros los entiendan y los lleven a cabo. Ahora bien, ¿les recompensamos si actúan siguiendo estos principios? ¿tenemos previsto un mecanismo de felicitaciones?. Gratificar el trabajo bien realizado, es rentable. Pero pensemos bien nuestra oferta porque adquirir un compromiso y no cumplirlo, es suicida.
Os animo a dirigiros por escrito a algunos presidentes de empresas, en las que hayais sido objeto de un trato especialmente bueno por parte de algunos de sus empleados, con dos objetivos: evaluar al presidente y darle la oportunidad de poner como ejemplo a alguien que representa el comportamiento que se espera de los demás. También permite ver cómo tienen prevista la evaluación del servicio que prestan.
El resultado de un sondeo de estas características podría resumirse en que todas las empresas tienen presidente, pero pocas tienen líder. Hay otras que creen pero no practican, es decir, tienen creadas incluso hasta unas hojas de reconocimiento, pero luego nadie sabe dónde están, o pasan unos cuestionarios que no se leen. Y, finalmente, hay otras que en su programa de calidad tienen todo previsto, y lo cumplen, publican un boletín sobre sus mejores empleados, con varios casos de la vida real, que se distribuye no sólo internamente, sino también entre sus clientes.
El líder efectivo, consigue que sus colaboradores se interesen por su trabajo y aporten sus ideas. Seguro que todos tenemos alguna experiencia de un empleado que estaba haciendo algo que podía mejorarse con una idea suya y que, si en el mejor de los casos lo dijo en algún momento, al preguntarle por qué no lo había dicho antes, contestó: “Porque nadie me lo había preguntado”. Un líder efectivo, cuenta con todos los recursos e ideas disponibles, empezando por las de todos los empleados.
Podría decirse que la mayor pérdida de nuestra sociedad no es el despilfarro de los recursos que nos ofrece la naturaleza. La mayor pérdida es el despilfarro y desprecio de los recursos humanos. No desarrollamos la habilidad de dirigirlos en una dirección apropiada y concreta. Usamos los recursos de la naturaleza hasta casi agotarlos y estamos agotando los recursos humanos sin usarlos adecuadamente. Los empleados necesitan tener conciencia de que sus mejores ideas son aprovechadas y la empresa necesita de esas ideas.
¿Cuál es tu idea?
Insisto, la mejor pregunta que puede hacer un líder inteligente a las personas que le rodean es: ¿Cuál es tu idea? Y luego crear el marco para pensar y reflexionar. Si actuamos así, tendremos empleados más contentos y más rentables y estaremos ahorrando dinero.
Esto funciona mejor donde la moral es alta y hay espíritu de equipo, pero es válido también cuando se parte de una situación que no es precisamente buena. Tal es el caso de una empresa muy conocida que estaba a punto de cerrar y en la que costó nueve meses que los empleados cumplieran la disciplina básica: asistencia regular, horario, etc. Después de conseguido lo básico se fueron pidiendo opiniones sobre qué color debería aplicarse en un determinado lugar o qué tipo de material debería usarse para atar los paquetes, etc. Cuando se llegó a estudiar la maquinaria que convenía adquirir, los empleados responsables de elaborar una propuesta, visitaron concesionarios de maquinaria en sus horas libres. En estos momentos es un ejemplo de mano de obra leal y comprometida. Nadie duda de que el punto de inflexión en la marcha de la empresa estuvo en la participación que se generó por parte de los empleados. Ni que decir tiene que en la actualidad es una empresa rentable.
En otra empresa en la que se organizó un concurso de normas absurdas. Se distribuyó todo el personal en 28 equipos. A las tres semanas habían elaborado una relación de 184 normas que consideraban absurdas porque se hacían diariamente y en su opinión no aportaban nada. En un primer repaso se eliminaron 73. En estos momentos se están revisando 38 de las restantes y se mantienen 57. Permitió a la dirección explicar la importancia de hacer las cosas de una determinada manera. Había 21 normas que no eran tales o estaban mal interpretadas. Además se consiguió que los empleados participaran, trabajaran en equipo, siguieran las ideas que se les expusieron y, muy importante, que se divirtieran. Se les explicó lo que no podía cambiarse...se les enseñó que podían ser más creativos. Las personas creativas necesitan pasarlo bien en un entorno motivador y creador. Todo esto se consiguió con un simple concurso de normas absurdas.
Cuando lo pasamos bien, somos más creativos, somos más flexibles y es muy probable que aportemos ideas que repercutan positivamente en la cuenta de resultados de la empresa.
Etapas
Nuestra gente puede pasar por las etapas de Entusiasmo, Cruda Realidad y Búsqueda. El Entusiasmo proviene de que pensamos en nuevos compañeros, dinero... pero lo que dure ese entusiasmo inicial, 1 día, 1 semana, siempre... depende de la motivación interna de las personas y del ambiente en el que están trabajando. Al final se impone la Cruda Realidad. En la vida real no importa si nos gusta nuestro trabajo, hay días que preferiríamos hacer otra cosa, hasta los clientes muchas veces consiguen sacarnos de quicio. Con independencia de lo unidos que estemos en nuestro equipo, a veces hay problemas, pero hacemos lo que tenemos que hacer para conseguir lo que queremos. Tenemos que hacer cosas que no nos gustan, pero nuestra tarea como auténticos líderes efectivos es aportar entusiasmo a la realidad cotidiana y evitar que la gente pase a la siguiente etapa, la de Búsqueda ¿de otro trabajo? Puede ser, pero generalmente será de otras cosas que se tienen en la mente, en vez de intentar ser más eficaces.
No se trata de dinero, sino del placer de que se está haciendo un buen trabajo y tener la constancia de ello. Todos nos sentimos satisfechos cuando acabamos algo bien hecho. Ser útil, y sobre todo, sentirse útil es gratificante. En las empresas puede haber gente que trabaja sola, sin recibir ninguna gratificación por parte de los clientes, a veces ni siquiera de otros compañeros. El líder eficiente debe valorar el trabajo y la aportación de los demás para que se les proporcione estímulo.
Si tus actos dicen más que tus palabras, si refuerzas tu filosofía, si animas a aportar ideas, si creas un ambiente agradable en el que la gente quiera colaborar, y si ofreces el estímulo necesario; estarás sentando las bases necesarias para ser un auténtico líder.
Fernando de Vicente de la Casa
Fernando de Vicente de la Casa es el Jefe de Estudios de la Nebrija Business School – Nebrija Universidad.
El trabajo desde casa puede ahorrarle a EE.UU. 350 mil millones de dólares al año
La Semana Nacional del Teletrabajo en Estados Unidos ha servido de escenario para dar a conocer más cifras sobre los beneficios económicos y medioambientales que ofrece el teletrabajo. Precisamente, la Telework Research Network, una organización especializada en evaluar el impacto general de la flexibilidad laboral, reveló que si los 41 millones de estadounidenses que tienen trabajos compatibles con el teletrabajo realizaran sus labores desde casa un solo día el país se ahorraría 772 millones de dólares. Al año el ahorro podría ser de 350 mil millones de dólares si se teletrabajara un día a la semana. Por Catalina Franco R.
Foto: Commuter Connections
El teletrabajo continúa dando de qué hablar: para algunos sigue siendo inaceptable y jamás podrá ser visto como el equivalente de trabajar de la forma tradicional, en la oficina diariamente y con un horario fijo, mientras que para otros se trata de un universo de posibilidades que apenas se empieza a explorar y que puede significar enormes ventajas tanto económicas como medioambientales.
Esta semana es la National Telework Week en Estados Unidos, que empezó a celebrarse desde 2009, y a la que cada año se suman más compañías para apoyar los esfuerzos en torno a la creación de conciencia sobre los beneficios medioambientales, económicos y sociales del teletrabajo.
Y es que cuando millones de personas se unen en un mismo esfuerzo los resultados no son cualquier cosa, sino que demuestran los efectos globales que puede tener una determinada práctica si se vuelve una constante y se generaliza: la Telework Research Network, una organización especializada en evaluar el impacto general de la flexibilidad laboral,
reveló que si los 41 millones de estadounidenses que tienen trabajos compatibles con el teletrabajo realizaran sus labores desde casa un solo día durante esta semana el país se ahorraría 772 millones de dólares.
Esto significa, además de los beneficios para el medio ambiente y de la flexibilidad en la vida de las personas, un importante ahorro en un solo día para un país que necesita recuperarse definitivamente de la crisis económica.
Ahorrando al trabajar desde casa Bastante se ha escrito y debatido sobre las ventajas del teletrabajo: hay muchas organizaciones pioneras que ya han experimentado este tipo de prácticas y que son conscientes del ahorro que ellas significan. Pero otra cosa es conocer las enormes cifras de este ahorro cuando la práctica se lleva a cabo masivamente, de manera que no repercute solo en las compañías, sino en toda una nación y, si es más masiva todavía, en todo el planeta.
De acuerdo con la Telework Research Network, los 772 millones de dólares que se ahorraría Estados Unidos en un día de teletrabajo masivo estarían repartidos así: 494 millones en gastos de quienes viven fuera de la ciudad (de su lugar de trabajo), 185 millones referentes a 2.3 millones de barriles de petróleo que dejarían de consumirse y 93 millones referentes a 775 accidentes de tránsito que no se producirían.
A ello hay que sumarle los ahorros en el daño que se le hace al medio ambiente todos los días: dejarían de producirse 423.000 toneladas de gases del efecto invernadero, lo que equivaldría a que 77.000 automóviles dejaran de circular por las calles durante un año entero.
Como explica Kate Lister, investigadora principal del Telework Research Network, “Los ahorros son solo la punta del iceberg. Si se les suman los múltiples beneficios de los empleadores, los empleados y la comunidad, el teletrabajo una vez a la semana podría ahorrarle a la nación 350 mil millones de dólares anuales y, posiblemente, eliminar las importaciones de petróleo tanto de Libia como de Kuwait”.
Los beneficios para las compañías Son muchos los frentes en los que las compañías pueden verse beneficiadas al implementar el teletrabajo como una estrategia integral de sus prácticas laborales: se aumenta la productividad; se reduce el espacio necesario en las oficinas; disminuyen el movimiento de empleados y el ausentismo; y mejora el equilibrio entre la vida y el trabajo de los empleados debido a la flexibilidad, lo que, a su vez, lleva a que estos se sientan más contentos y comprometidos, y produzcan mejores resultados.
La
calculadora de ahorros por teletrabajo del Telework Research Network (de uso gratuito en la red) muestra que las compañías podrían ahorrarse cerca de 6.500 dólares por cada teletrabajador que realice sus labores desde casa una vez a la semana.
Es importante tener en cuenta que las cifras se han obtenido a través de un modelo conservador, según explica Tom Harnish, científico del Telework Research Network: “Las suposiciones están basadas en una síntesis de cientos de estudios y ejemplos de la vida real. Estas reconocen que no todo el mundo quiere o puede trabajar desde casa, que no todo el manejo de automóviles es eliminado, que las oficinas en casa también utilizan energía y que el teletrabajo ocasional ofrece solo un mínimo de ahorro en el espacio de oficina”.
Hay testimonios de distintas ventajas que ofrece el teletrabajo y que no se mencionan tan frecuentemente porque no son las más obvias ni las directamente relacionadas con el ahorro. Por ejemplo, Brett Craine, presidente de
Citrix Online, afirma que “Nosotros creamos una política global de trabajo remoto o ‘workshifting’ hace algunos años. Workshifting es un término que acuñamos y que significa conducir un trabajo a aquel lugar en el que es óptimo. Esto nos ha permitido la oportunidad de reclutar y retener talento clave a nivel global, así como de aumentar nuestra capacidad sin extender nuestras instalaciones ni los costos asociados a ellas”.
Las cifras y los testimonios de quienes ya tienen experiencia con el teletrabajo son y significativas y representan las áreas y las cantidades de ahorro con las que se pueden beneficiar aquellos que aún no se han atrevido a hacer parte de esta tendencia, contribuyendo, igualmente, con el cuidado del planeta.
Introducción
De acuerdo a Friedrick Hayek, el sistema económico más eficiente es aquel basado en el uso pleno del conocimiento existente. A partir del conocimiento las empresas entregan productos y servicios innovadores a sus clientes que les permita mantener el liderazgo en el mercado. Las empresas están conscientes de esta necesidad y se apoyan en la Gestión del Conocimiento para lograrlo.
La Gestión del Conocimiento (GC) es un proceso que permite a las organizaciones a encontrar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información y la experiencia necesarias para desarrollar actividades tales como el aprendizaje dinámico, la resolución de problemas, la planeación estratégica y la toma de decisiones.
Cabe mencionar el papel de la información como elementos que al ser procesados se tornan en conocimiento, por medio de la adecuada formación los empleados de las empresas están en esta capacidad lo que les permite resolver los problemas de la mejor forma.
El objetivo de este trabajo, es plantear un plan para la Gestión del Conocimiento, para una empresa hipotética que llamaremos Equipments Media SA.
Antecedentes de la Empresa
Equipments Media SA es una empresa de medios, que esta afrontado el desafío de transformarse en un operador internacional además de la expansión de multimedia y multicanal. Para esto la Alta Dirección aprueba un proyecto de Gestión de Conocimiento con el objetivo de impulsar el crecimiento de la empresa y un comité de trabajo ha sido creado y conformado por diferentes áreas, sin embargo hay algunas situaciones que se han observado al interior del comité:
- Para la jefatura de RH el proyecto es una oportunidad de ganar terreno con la Alta Gerencia, por lo que espera liderar el proyecto ya que lo ve como parte del área.
- En algunas áreas hay rechazo a la tecnología, para el caso la unidad de Formación.
- Otras áreas como Tecnología, están saturadas por proyectos y no de le dan la importancia debida a este proyecto en particular.
- Desconocimiento de la naturaleza e importancia del proyecto, como es el caso de Marketing.
Adicionalmente también los empleados no se encuentran muy motivados por los ajustes a la planilla de personal, otro factor importante que puede contribuir a la falta de motivación es que no todos los empleados disponen de suficientes y adecuadas herramientas tecnológicas.
1) Diagnóstico del estado de la Gestión del conocimiento
Definición previa de los objetivos del cuestionario
Objetivo General
- Hacer una evaluación para darnos cuenta de en qué condiciones se encuentra la empresa tanto en aspectos de generación, utilización y retención de conocimiento.
Objetivos específicos
Por medio de la evaluación hacer conciencia en le personal sobre su nivel de participación en la Gestión de Conocimiento de la empresa, ganando credibilidad en el proceso de la GC y facilitando la posibilidad de alianzas y compromisos en todos los niveles.
En un contacto personal con los jefes de cada departamento facilitar la implantación de un Modelo de Gestión del conocimiento.
-Hacer reflexionar a los colaboradores de la empresa sobre la ventaja competitiva que se gana por medio de la sistematización de conocimiento sistematizado acerca de sus procesos, servicios y productos.
- Hacer conciencia del valor estratégico de activos intangibles basado en la gestión del conocimiento.
- Identificar los niveles de conocimiento disponible en la empresa para sentar la base de la innovación. Y posteriormente un plan de acción que permita capacitar al personal para que sean equipos proposititos y desarrolladores de ideas.
- Identificar qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje.
- Identificar posibles caminos para desarrollar a las personas que participan en el futuro de la empresa.
- Participación en la investigación del 100% de los colaboradores de la empresa.
Personal a entrevistar
Se propone entrevistar de forma abierta a todos los jefes de departamento de todas las áreas y realizar encuestas al resto del personal, en ambos casos la propuesta es hacerlo de forma presencial completando físicamente el cuestionario.
Propuesta del cuestionario
A continuación se presenta la propuesta del cuestionario, estructurado en dos partes, la primera orientada a los jefes de departamento y la segunda parte es para todos los empleados.
Entrevistas abiertas con jefes de departamento
1. ¿Cuál es la misión de la empresa?
2. ¿Qué entiende por conocimiento?
3. ¿Qué entiende por innovación?
4. ¿Frecuencia con la que se capacita en técnicas y procesos nuevos?
5. ¿Qué entiende por aprendizaje generativo o generación de aprendizaje?
6. ¿Qué entiende por atención al cliente?
7. ¿Sabía usted que la empresa aprende en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender? ¿Qué opina?
8. ¿Sabía usted que las personas preparadas (academia y experiencia), son condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento? ¿Qué opina?
9. ¿Sabía usted que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y requiere de recursos? ¿Qué opina?
10. Una visión sistémica es la capacidad de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo. ¿Conocía usted este concepto y que opina de ello?
Encuestas para todos los empleados
Preguntas de SI/NO
1. ¿Conoce la misión de la empresa?
2. ¿Considera que en su trabajo se genera nuevo conocimiento?
3. ¿Considera que usted necesita ser capacitado en su área?
4. ¿Considera que usted necesita ser capacitado en el trabajo de otras áreas?
5. ¿Está de acuerdo en que una empresa aprende en la medida que las personas que la conforman aprenden?
Que nivel de avance del 1 al 4 considera que tiene la empresa en los siguientes parámetros:
1. Cuenta la empresa con mecanismos que fomenten la creación de ideas
2. Grado de implementación de procedimientos estándares de captación
3. Cuenta la empresa con mecanismos establecidos de almacenamiento de conocimiento
4. Procesos para transmisión de conocimiento
5. Planes de interpretación del conocimiento
6. Que nivel de aprovechamiento de conocimiento traído de afuera de la empresa
7. Utilización y materialización del aprendizaje (capacitaciones) que se da en el nivel de las personas y los equipos
8. Frecuencia con la que se evalúan los procedimientos establecidos y su cumplimiento. (Grado de evolución de la empresa)
9. Grado de calidad en los resultados de la empresa
10. Uso de Internet y aplicaciones similares
Resumen
El propósito de este cuestionario es encontrar en qué condiciones se encuentra la empresa tanto en aspectos de generación, utilización y retención de conocimiento, a través de entrevistas a los jefes de cada departamento con 10 preguntas abiertas y al resto de los colaboradores de la empresa con 15 preguntas cerradas. Es importante que todos los miembros de la empresa participen de este proceso para que sea más fácil comprometerlos con la implantación de un Modelo de Gestión del conocimiento, puesto que todos fueron tomados en cuenta. La fase de diagnóstico tiene también por objetivo hacer conciencia en el personal sobre su nivel de participación en la Gestión de Conocimiento de la empresa y crear una actitud colectiva favorable hacia la misma.
3) Escenario de Implementación y Modelo de Gestión del conocimiento asociado
Hoy en día las organizaciones deben enfocar sus esfuerzos en logro de objetivos corporativos que permitan que las instituciones desarrollen su máximo potencial en el mercado sobre al cual operan. Lo anterior supone la implantación de estrategias innovadoras que integren los diferentes departamentos sobre los cuales se sostiene la operatividad de la empresa, así como también el entorno de la misma.
Equipments Media, S.A. se convertirá en una empresa sostenible a través de la formulación de estrategias orientadas al desarrollo de Gestión del conocimiento y un perfil optimo de capital intelectual. Para ello debe ejecutar proyectos de desarrollo técnicos capaces de responder a la evolución acelerada del entorno y con miras al logro del posicionamiento de su empresa.
El proyecto de Gestión del conocimiento se orienta a los escenarios de innovación y creatividad en conjunto con el escenario de la estrategia de la organización. Debido a la necesidad de la empresa contar con un plan de innovación que le permita lograr la expansión multimedia y multicanal así como asegure su exitosa transformación de pasar de operador local a uno de tipo internacional.
Los objetivos del proyecto entonces se plantean a continuación:
- Transformación exitosa de operador local a uno de tipo internacional.
- Expansión multimedia y multicanal.
Alcance del proyecto
El alcance del proyecto de GC tendrá su efecto en los siguientes factores:
- Innovación de los procesos en cada área.
- Creación y desarrollo de la plataforma tecnológica dirigida a las herramientas multimedia y multicanal.
- Preparación de los trabajadores en la utilización de nuevas tecnologías.
- La organización del trabajo local y global, con un enfoque en las tecnologías y mercados emergentes.
- Nuevos métodos de producción que se adecuen a los cambios implementados.
Para lograr lo antes mencionado es necesario que los proyectos de Gestión del conocimiento afecten a las áreas clave de la organización, principalmente las que se describen a continuación.
Dirección de la empresa: Una de las más importantes y encargadas de dirigir y gestionar los recursos para la ejecución del proyecto.
Recursos Humanos: Una de las principales áreas que contribuyen al éxito de una organización y que por lo tanto, no puede excluirse de un proyecto de gestión del conocimiento, aquí es en donde se selecciona y contrata al personal responsable de construir el conocimiento en la organización.
Tecnología y diseño: Esta unidad es la encargada de implantar nuevos procesos que contribuyen a la reingeniería de la organización y a la definición de nuevos procesos y tecnologías que define la plataforma tecnológica sobre la cual se implementan cambios o mejoras a la organización.
Marketing: Es la responsable de velar por proyectos innovadores y el desarrollo de las estrategias corporativas.
Producción: Es necesario que la gestión del conocimiento alcance ésta área, así surgirá la creación de nuevos productos o servicios o la innovación de los ya existentes, asimismo, la redefinición de nuevas formas de hacer las cosas.
Comunicaciones e imagen: Encargada de comunicar el desarrollo de nuevas estrategias de desarrollo, para el caso, la gestión del conocimiento.
El lanzamiento de una nueva tecnología que requiere de una estrategia debe utilizar técnicas creativas que estimulen la innovación dentro de la empresa. Cuando se desea lanzar una nueva tecnología es necesario considerar a los proveedores (B2B) y clientes (B2C) de la organización; Es decir, no solo se deben considerar las partes internas integrales de la organización, sino también el entorno económico de la misma.
Continuará.......
Los clientes exigen cada vez más soluciones “a medida” y obligan a las empresas a crear modelos de “personalización masiva”. Los “mercados de uno” requieren personal de atención al público capaz de “actuar” diferentes personajes frente a distintos consumidores.
¿Qué debemos saber de los clientes?
El consumidor de hoy tiene un comportamiento altamente paradójico:
• Se queja de la excesiva oferta, pero exige siempre novedades y variedad.
• Quiere soluciones simples que le sean conocidas, pero demanda que le ofrezcan opciones personalizadas y a su medida.
• Busca siempre buenos negocios y precios, pero exige sentir una experiencia nueva y agradable cada vez que gasta sus ingresos.
Para cada cliente, un vendedor diferente
Según Carlos García –especialista en Retail Management y presidente de Category Management Inc.– cada cliente con sus demandas particulares se transforma en un “mercado de uno” que exige a las compañías repensar sus estrategias.
“Hoy el consumidor no quiere elegir: quiere lo que busca. La atención que requiere este tipo de cliente no se logra con procedimientos rígidos e inamovibles, semejantes a los modelos de la producción masiva de la revolución industrial.
La atención eficiente de ‘mercados de uno’ demanda una flexibilidad que sólo se puede conseguir cuando el personal que atiende al público sabe ‘actuar’ diferentes personajes frente a diferentes públicos/clientes”, agrega.
Cada “actor” debe conocer entonces las fortalezas y debilidades de su personalidad, para desempeñar de la mejor manera posible el rol del “personaje” que más se adapte al perfil del cliente que debe atender.
En un mercado donde la comoditización de los productos es la regla, la única manera de generar una diferenciación sustancial con la competencia es poner el foco en la “Experiencia de Compra”. Por ello, todos los eslabones de la cadena de valor deben sumar, en pos de generar ese sensible vínculo con el cliente. Todos los “momentos de la verdad” con el cliente deben ser aprovechados.
Los RR. HH. se suman al show
La “actuación” es un proceso que, si bien puede darse intuitivamente, suele dar mejores resultados cuando surge de un proceso analizado y probado.
Carlos García aporta un ejemplo concreto: “Hace algún tiempo, trabajando en capacitación a cajeras de una importante cadena de supermercados, vimos la necesidad de adaptar el esquema de atención. Encontramos que en ciertas sucursales, el público estaba compuesto en forma mayoritaria por mujeres mayores, quienes transformaban el realizar sus compras en una cuestión de sociabilización. Buscaban y reconocían el trato personalizado, generando una relación con quienes las atendían. Es la clase de cliente que conoce al personal por su nombre y valora el tiempo que se les dedica.
Esta clientela reclamaba ser escuchada, y no se quejaba si la cajera demoraba más en atender: sabían que su turno llegaría y ellas también serían escuchadas. Si los empleados no cumplen con esto, el cliente se va insatisfecho.
Ahora bien, al trasladar a esa cajera a otra zona, ella debía modificar el “personaje” que necesitaba actuar. En esta nueva sucursal los clientes apreciaban la velocidad de atención y una empleada que hablara demasiado sería vista como algo que no generaba valor porque hacía que los clientes perdieran más tiempo en su compra.”
Encontrar el rol justo es una forma de reconocer las necesidades del cliente. Cuando se sube el telón, comienza la función en búsqueda de la satisfacción y retención de los clientes.
Publicado el 06-09-2010 por E&E. Madrid
Entre los que afirman utilizar las redes sociales aseguran que éstas no son su principal herramienta de trabajo a la hora de seleccionar personal, pero sí que recurren a ellas de forma esporádica, especialmente para la búsqueda de profesionales técnicos altamente cualificados, directivos y mandos intermedios, según un estudio de Unique.
El 49% de los directivos de recursos humanos y responsables de selección de personal de empresas españolas de diversos sectores hace uso de las redes sociales para el desempeño de su actividad profesional; un 44% asegura utilizarlas de forma esporádica, y un 5% reconoce que sólo lo hace para la búsqueda de perfiles profesionales muy concretos. Por el contrario, un 45% afirma que nunca utiliza las redes sociales como fuente de reclutamiento.
Según el estudio realizado por Unique sobre el uso de las redes sociales y profesionales como fuentes de reclutamiento y selección de personal, realizada a más de mil directivos del sector, entre los que afirman utilizar las redes sociales aseguran que éstas no son su principal herramienta de trabajo a la hora de seleccionar personal, pero sí que recurren a ellas de forma esporádica, especialmente para la búsqueda de profesionales técnicos altamente cualificados, directivos y mandos intermedios. También destacan de las redes sociales la facilidad de rápido contacto y la interactividad que ofrecen, principalmente en casos de búsquedas internacionales de personal.
Además de para reclutar candidatos, las redes sociales tienen otros usos más extendidos entre el colectivo de los recursos humanos. A la pregunta de qué utilidades dan a las redes sociales, el 32% afirma buscar activamente a personas y perfiles que puedan encajar con el proceso de selección y un 24% se decanta por utilizarlas para contrastar referencias de candidatos. También el 18% de los encuestados le dan una utilidad bien diversa: no sólo las usan para buscar o contrastar información, sino que las utilizan para ofrecer vacantes de empleo. La mitad de ellos (9%) prefiere hacerlo a través de secciones y grupos creados para tal fin por otras personas u organizaciones y el resto lo hacen a través de grupos y páginas corporativas de la propia compañía.
Los portales de empleo que conviven en Internet junto con las redes sociales, seguirán haciéndolo en el futuro, en ningún caso éstas desbancarán a los portales de empleo, líderes en búsqueda de personal hoy en día. Eso sí, es muy posible que éstos tengan que sufrir un proceso de adaptación para incorporar todas las funcionalidades de las redes, según el 14% de los directivos.
Utilidad
Un 44% de los encuestados opina que a las redes se les da más importancia de la que realmente tienen en términos de eficacia a la hora de buscar candidatos. No es una herramienta más rápida, ni más útil, simplemente permite contactar con muchas personas a las que no se llegaría o costaría más por métodos ya considerados hoy tradicionales. "Actualmente vivimos en la época de las redes sociales pero de aquí a un par de años será una herramienta más que convivirá con el resto", responden un 43% de los encuestados.
Además, las empresas en España no fomentan el uso de los social media para reclutar personal. El 61% afirma que no se ha llevado a cabo ninguna remodelación en los métodos de trabajo a raíz del boom de las redes sociales e, incluso, un 9% dice que en su empresa son vistas como un mero pasatiempo.
Únicamente un 6% de los encuestados indica que en sus empresas no sólo se fomenta el uso de las redes, sino que incluso se han desarrollado acciones formativas y procedimientos para optimizar el uso de estos nuevos canales como fuentes de reclutamiento.
Entre las ventajas que señalan los expertos de recursos humanos es que en las redes sociales los currículos ofrecen mayor cantidad de información útil (70%), por lo que las valoraciones son más exhaustivas para seleccionar a candidatos para puestos de altas responsabilidades.
También se valora positivamente la interactividad que ofrecen (el 79% de los encuestados así lo afirma), la facilidad para contactar con candidatos pasivos (74%) y la posibilidad de ofrecer información detallada y exhaustiva sobre la empresa y el puesto que se desea cubrir (74%).
Pero, frente a la creencia generalizada de que los currículos obtenidos por las redes sociales son más veraces, sólo el 18% de los directivos encuestados así lo afirma. La ventaja que de forma clara les ofrece las redes es que les permite la opción de contrastar referencias y comprobar los datos. En determinadas ocasiones y para puestos muy específicos sí que buscan a los candidatos en las redes sociales para comprobar si se contradice lo que pone en el currículum con lo que se señala en su página de Facebook o Linkedin.
Pero no todas las redes sociales sirven de igual modo para reclutar personal. Twiter, Viadeo y Tuenti no son utilizadas para este fin. Facebook sí que se usa en ocasiones puntuales para contrastar información, al igual que Xing, según afirman el 29% de los encuestados. Linkedin es, sin embargo, la red más utilizada por los directivos de recursos humanos. Así lo afirma el 51% de los encuestados.
Existe un gran desconocimiento de lo que son las redes sociales y su uso. Un 43% de los encuestados afirma no saber si existen procesos de selección para los que funcionan mejor las redes sociales y profesionales. Y el 35% de los directivos de recursos humanos afirma no tener una opinión clara acerca de la agilización del proceso de selección a través de éstas.
MADRID, 3 (EUROPA PRESS)
La oferta de empleo cualificado ha caído un 58% en los seis primeros meses de 2010 en comparación con el mismo periodo del año anterior, según informó la consultora de selección Adecco Professional.
Para el análisis, la consultora se basó en una muestra de 8.300 ofertas de empleo recogidas a través de fuentes como sus clientes, portales de empleo genéricos y especializados, prensa nacional y local y bolsas de empleo de 50 provincias españolas. En 2009 la muestra fue de 19.700 ofertas de empleo cualificado.
Según la consultora, esta caída no sólo se explica por la mala coyuntura económica que atraviesa España, sino también por la tendencia generalizada por parte de las empresas a utilizar las redes de contactos a la hora de buscar profesionales, incluso como método de "reclutamiento" por encima de la publicación de ofertas.
De hecho, en los últimos meses, el mercado oculto ya representa el 80% de todas las ofertas de empleo existentes. "Son cada vez más las vacantes que las empresas prefieren no hacer explícitas, y recurrir a sus propias vías de reclutamiento, intermediarios o referencias de personas de confianza para cubrirlas", apuntó.
Más de la mitad de los puestos cualificados creados durante la primera mitad del año han sido generados por tres sectores, el sanitario, el sector de la informática y electrónica, y el de las nuevas tecnologías y telecomunicaciones, explicó la consultora.
Por el contrario, el sector que más peso ha perdido en creación de empleo ha sido el de la banca, seguros y finanzas, que ha pasado de representar el 9% de las ofertas del primer semestre de 2009 al 4,3% del mismo periodo de este año.
Igualmente, según el análisis, el perfil comercial ha sufrido también un importante descenso en el cómputo total de las ofertas de empleo cualificado, ya que mientras el año pasado acaparó una de cada cuatro ofertas, ahora ha caído al 18,6% del total.
MADRID Y CATALUÑA, FUENTES DE EMPLEO CUALIFICADO
Madrid y Cataluña son las comunidades que más empleo cualificado generan en España, casi la mitad del total. Madrid destaca con el 29,7% del total de los puestos creados en el primer semestre de 2010, mientras que Cataluña ha producido el 25,5% del total.
En tercer lugar, el País Vasco es la comunidad en la que más profesionales cualificados se han demandado, un 12,4% del total; seguido de la Valenciana, con un 11,5%, y Andalucía, con un 7,6%.
El resto de comunidades generan menos de un 4% del total de dichos perfiles en toda España. Han sufrido un descenso del 83,1%, es decir, que las comunidades con menor generación de empleo cualificado son las que han sufrido los mayores descensos en el periodo analizado.
PERFILES MÁS DEMANDADOS
Dentro de los perfiles informáticos, las ofertas de analistas son las que cuentan con un mayor número (21% del total), seguidos de los técnicos informáticos con Formación Profesional (15%) y los ingenieros de cualquier especialidad (14%).
Respecto a los perfiles de ingeniería, un 52% de las ofertas demanda ingenieros industriales, mientras que un 26% solicitan ingenieros informáticos. Con menor representatividad, se situarían los ingenieros de telecomunicaciones (9%), de aeronáutica (6%) y caminos (2%).
En las ofertas para perfiles sanitarios destacan la demanda de enfermeros y de perfiles médicos (especialistas y generales), ya que representan el 24% y 27%, respectivamente.
En los perfiles del área comercial y de ventas, el comercial senior acapara el 22% de las ofertas, seguido por el 'key account manager' (12%), técnico comercial (11%) y responsable de área (10%).
En último lugar, y dentro de este análisis por grupos en función del perfil profesional de las ofertas analizadas, en el área de los perfiles financieros y legales, un 14% de las ofertas corresponden a responsables de área, seguidos, con un 9%, por los abogados. Los consultores y contables (7%) y los 'controller' (6%) les seguirían en tercer y cuarto lugar.
En el análisis de estas ofertas por categoría profesional, se observa que un 71% de las ofertas corresponden a profesionales cualificados superiores y un 14% a profesionales cualificados medios, mientras que un 11% son para mandos intermedios y un 5% para directivos.
Los mandos medios suelen tener bajo perfil. Sin embargo, su conocimiento del funcionamiento real de la empresa los convierte en los grandes artífices de los procesos de innovación...
Los mandos medios no suelen ser los integrantes más glamorosos de las organizaciones. El cargo parece arrastrar cierta mala fama desde la década del '80, cuando algunos gurúes declararon que las corporaciones abundantes en middle managers eran
burocráticas e ineficientes.
El nuevo paradigma llegó con una ola de violentas
reestructuraciones que
descentralizaron el poder de decisión en los empleados de menor jerarquía. Así, llegó la famosa ola del empowerment. Sin embargo, muchas de las organizaciones que adoptaron esta receta comenzaron a descubrir que sus procesos de innovación se estancaban. ¿Qué estaba pasando?
En el artículo
The unsung heroes of corporate growth de
Columbia Business School, la profesora Rita McGrath nos brinda una respuesta al interrogante.
En efecto, sostiene la investigadora, los mandos medios cumplen con un cometido que va mucho más allá de lo que el top management espera de ellos. Típicamente, la función del mando medio consiste en alcanzar objetivos como incrementar la eficiencia operativa o
recortar los costos en un tanto por ciento.
Sin embargo, además de esta función, cumplen con un papel central en los procesos de innovación.
Los middle managers son, en general, quienes mejor saben cómo funciona realmente la compañía. Ellos saben por dónde circula la
información vital, quiénes son los empleados más valiosos y a quién pedir recursos para emprender nuevos proyectos. En otras palabras, ellos concentran buena parte del know how necesario para que las cosas realmente se hagan.
De hecho, estas son también las habilidades necesarias para el éxito de los nuevos proyectos. Cuando surge alguna idea para el desarrollo de un nuevo producto, es necesario reunir al equipo indicado para llevarla a cabo. El middle manager, en virtud de su superior conocimiento de los resortes organizativos, se encuentra en una inmejorable posición para saber quiénes deberían formar parte del equipo.
En efecto, en sus investigaciones de campo, McGrath descubrió que, en la mayoría de las innovaciones exitosas, un mando medio había realizado las gestiones para reunir el equipo, conseguir los recursos y proteger al grupo de las intromisiones de los altos directivos.
Si son tan importantes, ¿por qué los mandos medios siguen gozando de mala fama?
Básicamente, porque pocos saben cuál ha sido su papel en el proceso de innovación. Es cierto que el middle manager ha coordinado todo el proceso. Sin embargo, cuando éste finalmente se convierte en un producto exitoso, es el CEO y los altos directivos son quienes pronuncian los discursos en el acto de inauguración mientras el mando medio observa la ceremonia desde las sombras. Seguramente ganará algún
bonus salarial. Pero, probablemente, nadie más que él y los miembros de su equipo sabrán la verdad.
Por lo tanto, señala la investigadora de Columbia, es necesario que las organizaciones realmente tomen conciencia del aporte de estos incansables trabajadores de la innovación. Incluso, existen ciertas medidas que pueden adoptarse para potenciar los resultados.
Una iniciativa interesante consiste en dejar un margen presupuestario para que el mando medio tenga recursos disponibles para emprender nuevos proyectos. Las corporaciones que funcionan con costos medidos al milímetro suelen ahogar las iniciativas innovadoras.
Por último, es también fundamental mejorar la comunicación entre middle managers y alta dirección. Cuando los mandos medios se sienten respaldados por sus superiores, seguramente aceptarán tomar más riesgos y emprenderán más proyectos innovadores.
Aunque, en definitiva, seguirá siendo cierto que, el día de la inauguración, será el CEO quien corte la cinta roja, sonría para las cámaras y se arrogue todos los créditos de la nueva y genial innovación.
Directivos interinos. Ésa sería la traducción literal de los interim managers, profesionales con muchos años de experiencia en gestión empresarial que se incorporan a una compañía por un tiempo limitado y con una misión muy concreta.
El interim management puede responder a necesidades muy diversas: fusiones, reestructuraciones, reflotamiento de empresas... Sin embargo, también puede ser de utilidad en compañías con una estructura gerencial reducida que necesitan a un directivo centrado sólo en un proyecto: el lanzamiento de un producto, un plan de reducción de costes, etc.
Los interim managers, por tanto, no intervienen sólo en situaciones negativas, pero sí excepcionales y, por lo general, urgentes.
Se trata de una práctica bastante extendida en países como Inglaterra o Estados Unidos pero poco habitual aún en nuestro país.
La incorporación del interim manager se produce en la gran mayoría de los casos a través de firmas especializadas, que son las que contratan a estos profesionales para cederlos a las empresas usuarias.
La principal ventaja para la empresa es que no ha de contratar a un nuevo directivo, con lo que el coste no es fijo, sino variable. El interim manager, además, no amenaza la posición del resto de directivos, porque no está ahí para quedarse.
Y no hay que olvidar que, por su elevada cualificación, serían muy pocas las empresas que podrían asumir su salario en el caso de contratarle directamente.
La mejor forma de evitar perder el tiempo es trabajar en lo que te guste. Siempre que estés en un trabajo normal, el que “te ha tocado” (un 90% de los casos) estás perdiendo meses enteros. De nada te sirve empezar tu afición cuando te jubiles, empieza ahora y monta un negocio alrededor. La mayoría dedica toda su vida a un trabajo que aborrece, el miedo a perder un sueldo seguro y a no pagar la amenazante hipoteca les pesa demasiado.
Hay un proverbio escocés que dice que disfrutes mientras vivas, porque estarás muerto un montón de tiempo.
La trampa del sueldo, coche de empresa y vacaciones pagadas sale cara. Llega la jubilación con 65 años y muchos se dan cuenta de que nunca hicieron lo que querían. Trabajando en algo que les apasionara, no hubieran desperdiciado tantos años.
¿Tú estás a tiempo?
¿Qué te gusta?
Madame Curie se apasionaba tanto por su trabajo que a veces se olvidaba hasta de comer. Con esa dedicación alcanzó una eficiencia que, como no, desembocó en la consecución del Premio Nobel. ¿Por que afición estarías tú horas enteras trabajando, sin importarte el dinero? ¿En que te especializarías? ¿Hay algo en que superes a los demás? Seguro que si y coincidirá con aquello que te gusta. No en vano uno de los secretos del éxito de muchas ONG’s, es que la gente que trabaja en ellas esta tan encantada de su labor que no les importa hacerlo gratis. Los grandes logros los consiguieron los enamorados de su trabajo. ¿Qué te gusta hacer realmente?.
Cambia de chip
“Ya, pero aún no puedo dejar mi trabajo, si hago lo que me gusta, ¿de donde obtendría el dinero para sobrevivir?” Es la disculpa más común.
Cambia de planteamiento. Primero identifica lo que te apasione. Imagínate en una situación ideal donde tuvieras todo el dinero del mundo con su consiguiente tiempo libre, ¿a que te dedicarías? La primera respuesta sería la típica de viajar por todo el mundo. ¡Ok! Pero cuando hayas recorrido el mundo en primera clase dos o tres veces, querrás algo distinto. Sigue pensando, ¿que harías? Insisto en que no sea por dinero, imagina que a tu cuenta corriente ya le sobran ceros. Entonces te saldrán las buenas respuestas tipo: “A mi lo que de verdad me gusta es la investigación sobre como alagar la vida de las células” o “me apasiona la cría de burros” o “dedicaría toda una vida a coleccionar muebles del siglo XIX”. Una vez identificada, llega la segunda parte, dedicarías todas las horas del mundo a lo que te gusta y barrerías a la competencia. La calidad de tu trabajo sería excelente. Si montas un negocio alrededor de ello ¿Cómo no va a funcionar?.
Existen miles de posibilidades de montar un negocio con pasión: Si lo que te gusta es el teatro, empieza en tus ratos libres a hacer actuaciones y con el tiempo podrás vivir de ello. Si te gustan los muebles del siglo XIX podrías recorrer todos los mercadillos de fin de semana y subastar lo que encuentres por Internet (mucha gente se gana así un dinero extra los fines de semana). Tu trabajo-afición te daría buenos beneficios.
Y disfruta
Ahora repasa tus creencias mas profundas. ¿Es verdad que quieres ser médico? ¿Es tu vocación atender esa tienda de electrónica? ¿Cuando miras en tu interior crees que lo que haces actualmente es tu verdadera pasión? Detrás de cada negocio fracasado, hay alguien al que no le gusta lo que hace. Como las empresas heredadas por los hijos que quiebran, estos nunca tuvieron la misma pasión que el padre que la fundó.
Encuentra tu campo por raro que sea, se valiente y busca. Empieza con tu pasión en tus ratos libres y fines de semana para evitar el periodo sin ganancias y cuando los primeros ingresos lleguen, lánzate a la piscina.
¿Conoces un trabajo en el que puedas perder la noción del tiempo? Si es así, adelante, has dado con ello. Para unos dirigir un departamento o una empresa es su vocación. “Ir al trabajo cada día es un placer” comentaba hace poco el presidente de una compañía aérea. Si lo disfrutas, realmente no es trabajo. Esta claro que no todo es de color de rosa, pero combinarás los “este marrón hay que tragárselo como sea” con lo que te llene de verdad. Quizás no es el trabajo en si lo que te guste, sino sus resultados. Puede que realizar estudios sobre flujos financieros sea duro para ti, pero pasarás por ellos sabiendo el placer que te provoca analizarlos y mostrarlos. Se flexible, hay varias maneras de verlo.
Si encuentras algo que te gusta y en lo que eres bueno, no podrás parar. Será cuando no querrás irte a dormir y desearás que llegue la mañana para seguir con tu trabajo. Entras en trance, pasará el tiempo sin darte cuenta. Y cuanto más concentrado estas, más produces.
El dibujante de Cómics Lee Falk seguía escribiendo tiras de El Fantasma a sus 80 años, cuando ya no necesitaba el dinero para sobrevivir… ¡Todo un símbolo de trabajar en lo que te gusta!.
AUTOR: David Valois. Publicado en Gestiopolis.com
El Parlamento Europeo ha respaldado hoy la creación de un nuevo instrumento financiero que facilitará la concesión de microcréditos a trabajadores que han perdido su empleo, o corren el riesgo de perderlo, y que quieren establecer su propio negocio. El nuevo instrumento contará con un presupuesto de 100 millones de euros para el periodo 2010-2014.
El nuevo instrumento de financiación está diseñado para microempresas, con menos de diez empleados y cuyo volumen de negocios no supere los dos millones de euros, y para personas en paro que quieren hacerse autónomas pero no tienen acceso a los servicios bancarios tradicionales. Los beneficiarios de este instrumento financiero podrán recibir préstamos de hasta 25.000 euros.
El Parlamento Europeo se ha pronunciado a favor de la creación de este nuevo instrumento con 516 votos a favor, 82 en contra y 4 abstenciones. Los eurodiputados han apoyado la propuesta de la Comisión de destinar un total de 100 millones de euros al instrumento para los próximos cuatro años (2010-2014). Sin embargo, se oponen a que este dinero proceda de las arcas del programa Progress, cuyo objetivo es ayudar económicamente a las personas desempleadas.
Con el fin de garantizar la financiación del nuevo instrumento para 2010, el Parlamento ha accedido a hacer uso de 25 millones de los márgenes del presupuesto comunitario para el próximo año (el pleno de la Eurocámara dará su aprobación definitiva al presupuesto de 2010 este jueves). Además, los eurodiputados exigen que para los tres años siguientes (2011-2014) tampoco se utilicen fondos del programa Progress. Por eso, piden que la financiación anual del instrumento se decida en el marco del procedimiento presupuestario. El Parlamento y el Consejo deberán lograr un acuerdo al respecto.
Funcionamiento
El instrumento está abierto a organismos públicos y privados en los Estados miembros que proporcionen financiación a personas y microempresas. Asimismo, estará gestionado conjuntamente por medio del Banco Europeo de Inversiones y del Fondo Europeo de Inversiones.
Damián CASTAÑO
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Fuente: http://www.europarl.europa.eu/news/expert/infopress_page/048-66392-348-12-51-908-20091214IPR66391-14-12-2009-2009-false/default_es.htm
La biotecnología, las energías verdes, las telecomunicaciones, la sanidad, los servicios asistenciales y la automoción serán los grandes nichos laborales de este año.
Diferentes firmas de selección constatan que el mercado de trabajo presenta los primeros síntomas de recuperación. Aunque esta observación parece demasiado optimista con los datos del desempleo en la mano, Manuel Clavel, socio de Norman Broadbent, insiste en que "en general, todas las actividades de la economía presentan mejores perspectivas laborales que hace unos meses, sobre todo en el caso de perfiles directamente relacionados con el negocio".
El grupo de recursos humanos Randstad ha identificado los sectores económicos con mejores perspectivas de creación de empleo. Entre otros, la compañía destaca el campo de las telecomunicaciones que, según estima, aporta actualmente el 4% del PIB español. En este sentido José Javier Medina, presidente de la Asociación Española de de Ingenieros Técnicos de Telecomunicación, señala que, a pesar de la recesión, "el mercado precisa cada año entre 5.000 y 6.000 ingenieros especializados en telecomunicaciones o informática, aunque se han reducido las oportunidades laborales dirigidas a profesionales con cierta experiencia". En su opinión, los yacimientos de empleo en este sector son la comunicación para móviles, el desarrollo de redes, la banda ancha, el comercio electrónico y todo lo relacionado con el ámbito de la firma digital. Javier Rodrigo, director de operaciones de Ray Human Capital, añade el software de entretenimiento –como el caso de los videojuegos–, que "tendrá un crecimiento exponencial, dada la universalización de esta industria". Luis Fernández de Sanz, de la Asociación de Técnicos de Informática, apunta que "las organizaciones han rebajado hasta en 6.000 euros la retribución de entrada de estos profesionales" lo que, en su opinión, disparará la rotación de estos perfiles una vez que se supere la crisis.
Por otro lado, la biotecnología se encuentra en plena expansión –la facturación de estas empresas crece un 20% cada año en España– lo que generará aproximadamente 100.000 puestos de trabajo directos e indirectos en los próximos cinco años, según estimaciones de Óscar Porcel, director del área científica de Adecco Medical and Science. En concreto, las tecnologías médicas –que representan uno de los campos fundamentales del sector, junto con la agroalimentación y la bioenergía– son las que presentan más posibilidades de crecimiento en términos de empleo, sobre todo en actividades relacionadas con la nanotecnología, la medicina personalizada, la biología molecular y la bioinformática, entre otras. "Estas empresas surgieron en nuestro país hace apenas 10 años, como pequeñas spin-off creadas en universidades y centros de investigación y, aunque actualmente cuentan con excelentes científicos, carecen de figuras capaces de ofrecer una gestión profesionalizada del negocio, como gestores de proyectos o business developement managers", advierte Porcel.
Asimismo el sector sanitario español, que durante años ha exportado profesionales a países como Italia, Reino Unido y Portugal, también arrastra una acusada falta de especialistas. La competencia entre comunidades autónomas es muy agresiva porque escasean médicos de familia, anestesistas, dermatólogos, pediatras y ginecólogos. Además, como señala Javier Ayuso, director general de Unique España, la Ley de Dependencia disparará más si cabe la demanda de enfermeras, médicos, terapeutas y cuidadores. "Los servicios asistenciales representan uno de los principales yacimientos de empleo para estos profesionales. El 20% de la población española es mayor de 60 años, un ratio que continuará aumentando e incrementará la demanda de personal especializado en geriatría", explica.
La consultora Michael Page también observa una leve recuperación del sector farmacéutico. En los últimos meses, la firma ha registrado un aumento de ofertas dirigidas, sobre todo, a profesionales con perfil científico y competencias comerciales.
Las energías renovables constituyen otro sector con posibilidades de generación de empleo a largo plazo. Según Randstad, durante la crisis las compañías energéticas sólo han reducido su negocio en un 4%, lo que apenas ha tenido impacto en sus planes de empleo. "Las energías alternativas tienen por delante un importante recorrido, tanto por la incorporación de políticas de sostenibilidad en las empresas como por el apoyo del Gobierno", explica Javier Ayuso, que destaca que los perfiles más solicitados serán gestores, ingenieros e instaladores especializados en energías renovables. En concreto, los principales motores de crecimiento del sector en 2010 serán la tecnología eólica y los biocarburantes, según concluye el Estudio del impacto marcroeconómico de las energías renovables en España elaborado por la consultora Deloitte.
El reto de las energías limpias, el ahorro energético y el cuidado del medio ambiente también tienen su vertiente en el sector de la automoción. Los expertos consultados creen que la inversión pública a favor de una economía sostenible incentivará la compra de vehículos eléctricos y favorecerá el empleo de un sector que se ha visto gravemente perjudicado por la caída del consumo de los tres últimos años. Estos ecoempleos -green collar jobs en su terminología anglosajona– se han multiplicado también en sectores tan dispares como la agricultura, el transporte o la construcción, por lo que actualmente representan un nicho transversal con gran proyección profesional.
Publicado el 01-04-2010 por Tamara Vázquez. Madrid en http://www.expansionyempleo.com/2010/04/01/mercado_laboral/1270135944.html
Los jóvenes empresarios podrán optar a créditos de hasta 50.000 euros para financiar las necesidades de sus pymes de reciente creación, según informó el ministro de Industria, Turismo y Comercio, Miguel Sebastián, quien puso sobre la mesa una lista de medidas que aportarán inversiones a lo largo de 2010 de al menos 46 millones de euros.
Los jóvenes empresarios tendrán una nueva ayuda para sacar adelante sus negocios. El Ministro de Industria, Miguel Sebastián, ha puesto sobre la mesa una serie de medidas destinadas a los jóvenes emprendedores para este año 2010. El objetivo de estas inversiones que supondrán
46 millones de euros es fomentar el espíritu emprendedor en nuestro país y para ello se pondrán en marcha tres líneas de ayudas.
Para empezar, los jóvenes empresarios podrán optar a créditos de hasta 50.000 euros para financiar las necesidades de sus pequeñas y medianas empresas de reciente creación, según informó Sebastián. El ministro destacó en su intervención en el Congreso que el fin que persigue esta línea de crédito, dotada con 25 millones de euros y que gestionará la Empresa Nacional de Innovación (Enisa), es fomentar la “creación de empresas y tener más jóvenes emprendedores”.
En el caso de que el emprendedor quiera poner en marcha una franquicia, hay que tener en cuenta que el 42% de las enseñas requieren una inversión inicial por debajo de los 60.000 euros, lo que hace de las franquicias una solución a tener en cuenta por parte de los jóvenes emprendedores que soliciten esta ayuda. Según la guía “500 franquicias donde invertir” de Tormo & Asociados, el 14% de las enseñas tiene una inversión menor de 30.000 euros, mientras el 28% está ubicada entre los 30.000 y los 60.000 euros.
A esta financiación podrán optar los proyectos de carácter innovador que se realicen en cualquier sector excepto en el mobiliario y financiero. Además, los fondos deberán destinarse a las inversiones de adquisición de activos fijos o para el activo circulante necesario para el desarrollo de la actividad de la empresa.
De esta ayuda se podrán beneficiar empresarios menores de 35 años que hayan abierto su negocio en los 18 meses anteriores a la presentación de la solicitud y desarrollen su actividad en territorio español. No es necesario que los jóvenes emprendedores presenten avales para recibir estos créditos, aunque sí que deberán cubrir con recursos propios al menos el 15% del plan de inversión.
Los créditos además, tendrán unas condiciones muy favorables, con un interés del euribor más un 1,5%, sin comisión de apertura y con unos gastos de estudio del 0,5%. El plazo de devolución será de cinco años y tendrán un periodo de carencia de seis meses.
Otra de las medidas que apuntó Sebastián es el Plan de continuidad empresarial, dotado con 20 millones de euros y que persigue facilitar la transferencia de las pequeñas empresas abocadas a cerrar por falta de relevo generacional a jóvenes empresarios.
Del otro lado, el ministro destacó el programa de promoción de centros para mejorar y racionalizar la oferta de formación para emprendedores.
La tercera línea es de 1,3 millones de euros para cofinanciar con las comunidades autónomas jornadas de fomento del espíritu emprendedor. Sebastián subrayó también que a estas medidas para fomentar la aparición de jóvenes emprendedores se suma las que contiene la Ley de Economía Sostenible, como la reducción del plazo necesario para crear una nueva empresa.
Este lunes 22 de Marzo me reunia con La Asociación Española Multisectorial de Microempresas (AEMME) para presentarle nuestro proyecto "apoyoempresas" y estudiar las posibilidades de colaboración.
Una interesantisima reunión en la que, como punto de partida, hemos podido comprobar que partiamos de unos puntos de vista y objetivos comunes a la hora de pensar en los caminos importantes para el mejor desenvolvimiento de las Empresas, Autonomos y Emprendedores en España,
Cuando hablamos del punto de puntos de vista y objetivos comunes tocamos temas como ese "algo mas", pues entendemos que además de las actividades própias de cualquier asociación, se facilita el "business-to-business" , compra-venta de Productos y Servicios entre todas las empresas asociadas.Un punto de vista que vemos con gran interés, pues nos parece oportuno toda medida tendente a apoyar la colaboración entre entre empresas y al reforzamiento de un modelo productivo que representa mas del 80 % de las empresas españolas.
La intención de AEMME es dar servicio a una actividad empresarial que por sus especiales características se encuentra más aislada y con mayores dificultades de integrarse en colectivos : la Microempresa.: Empresas en la mayoría de los casos familiares, con pocos empleados y mucho esfuerzo diario.
La intencion de "apoyoempresas" ee el diseño y ejecución de planes de crecimiento y reducción de costes así como aportar un gran apoyo a muchas empresas que están pasando las dificultades propias de esta situación.y en el caso de las microempresas, ofrecerles un posible complemento para salir al paso de cualquier situación que les tiene ahogados por falta de los recursos que el "dia a dia" les tiene absorvidos.
AEMME nos ha hecho un planteamiento global y entiendo su pretensión de universalidad al ser de caracter multisectorial, pero nosotros tendremos que estudiar una respuesta, aunque AEMME tendra que imaginarse que antes de tomar cualquier tipo de decisión tenemos que hacer los ajustes necesarios para compatibiliar o compaginar los posble acuerdos con las distintas asociaciones con las que estamos en negociaciones como ATA (Federación Nacional de Asociaciones de Atrabajadores Asutonomos) y OPA (Organización de Profesionales y Autonomos).
Leonardo Fernández
http://apoyoempresas.blogdiario.com
La iniciativa Apoyamos GRATIS a las Empresas < http://apoyoempresas.ning.com/ > nace de los foros de internet, un grupo de personas mayores de 45 años, pasando por un periodo de transición y conscientes de que se esta operando un cambio radical en el mundo empresarial.
Profesionales cualificados, procedentes de empresas que se han visto afectadas por la crisis y que todavía tenemos vida laboral y podemos demostrar que nos quedan interesantes beneficios por aportar.
¿QUE TIENE DE DIFERENTE ESTA INICIATIVA?
Que nos implicamos en la generación de empleo.
Desde esta iniciativa creemos que, como profesionales cualificados, podemos aportar un gran apoyo a muchas empresas que están pasando las dificultades propias de esta situación y que podemos ser parte importante, no solo en la generación de nuestro propio empleo, sino en la de iniciar cambios en el modelo productivo.
Que asumimos la situación actual y no estamos pidiendo empleo.
Estamos ofreciéndonos a participar en la producción junto con las empresas, a ser parte de las empresas, no unos empleados mas.
Que damos una facilidades poco usuales en España.
La formula básica que estamos ofreciendo es a de interim management (Directivos interinos), profesionales con muchos años de experiencia en gestión empresarial que se incorporan a una compañía por un tiempo limitado y con una misión muy concreta, El interim management puede responder a necesidades muy diversas: fusiones, reestructuraciones, reflotamiento de empresas... Sin embargo, también puede ser de utilidad en compañías con una estructura gerencial reducida que necesitan a un directivo centrado sólo en un proyecto: el lanzamiento de un producto, un plan de reducción de costes, etc.. Los interim managers, por tanto, no intervienen sólo en situaciones negativas, pero sí excepcionales y, por lo general, urgentes.
Pero tampoco pretendemos engañar a nadie.
Esta iniciativa nace centrada en los candidatos. Las empresas de selección siguen con los mismos criterios, con lo cual te van a medir igual para un trabajo excelente como para un trabajo basura, con lo que los "seniors" seguimos excluidos del mercado y cada vez vemos que somos nosotros los que tenemos que presentar nuestras posibilidades directamente a las empresas.
También hay empresas que operan en "Interim", pero aunque llenan de literatura y argumentos la prensa en elogios a su gestión, la realidad es que, esas empresas utilizan los mismos criterios básicos de selección para el "Interim", que para otro tipos de contratos, volvemos al párrafo anterior y además unos criterios "plus" de no problemas con la inestabilidad laboral, con lo cual tampoco me sirven.
La iniciativa pretende ser una plataforma de PUNTO DE APOYO Y ENCUENTRO para todos aquellos profesionales a los que diversas circunstancias les han llevado a encontrarse en un periodo de transición en su vida profesional y a tener que buscar una nueva posición en un mercado laboral totalmente diferente.
La iniciativa http://apoyoempresas.ning.com es para aquellos profesionales que les falta un pequeño impulso para dar ese paso, ya que no tiene mas fondo que la voluntad y el convencimiento de unos pocos que hemos visto que ese era el camino.
Antes, el que fueras conocido era importante, ahora ya no es suficiente, ahora esta por encima la profesionalidad, que significa discreción y productividad, por ello las mayor parte de los candidatos, incluso en la era de las redes sociales, realmente ante esto se encuentra SOLO, y por ello esta iniciativa pretende ir mas allá.
Pretendemos estar, orientando y apoyando en esa transición, explicando las realidad de las empresas y sus necesidades y realzando la profesionalidad del candidato y ser su punto de referencia y respaldo ante las empresas.
Si partimos de que habitualmente un directivo está acostumbrado a trabajar con un gran equipo detrás, mientras que en un "Interim" fácilmente se tendrá que enfrentar solo ante el proyecto para el que ha sido contratado, Pretendemos estar ahí, siendo ese gran equipo de respaldo, consultor y de apoyo para su gestión, que sepa que no se encontrará solo en su labor.
Al final del encargo, también estaremos, para que se reúna al equipo para apoyar a otros miembros y entrar de nuevo en la rueda a por otro encargo.
Esta iniciativa esta abierta a todos aquellos profesionales con una trayectoria profesional contrastada, con un historial impoluto y avalado por las recomendaciones de personas en activo en empresas de solvencia, capaces de hacer lo que se presenta porque ya ha demostrado que sabe hacerlo y además ha evolucionado y se ha preparado para hacerlo conforme a los condicionantes que se requieren en las actuales circunstancias económicas y tecnológicas.
Pero esta iniciativa necesita reforzarse para tener credibilidad ante quien se presente por eso esta la figura de los COLABORADORES, que son Empresas y Profesionales que, sin entrar en formar parte directamente a participar en la rueda del proyecto, si colaboran con los participantes directos (Candidatos) con Asesoramiento, Coaching, Formación, Seguimiento, y sobre todo respaldo en todo momento.
Los colaboradores son una parte muy importante del proyecto, pues son los que le dan credibilidad y solidez, y sobre todo fuerza moral a los candidatos.
Y todo eso esta muy bien, pero falta algo ¿no? .
Pues claro, faltan las empresas y por eso, estamos contactando con empresas directamente, para comunicar nuestra iniciativa y explicarle nuestras posibilidades, pues esa es la forma de que esto tenga un sentido, ofreciendo algo diferenciador y que haga que realmente se vea nuestra decidida apuesta por el proyecto: GRATIS.
Ya hemos enviado una primera oleada a las asociaciones de empresarios, pues al ser una iniciativa sin recursos el apoyo de algún tipo de asociación sería un aval importantísimo.
También es interesante cuantas ideas recibamos de todos aquellos que piensen que esta iniciativa merece crecer y serán bien recibidos los que se quieran sumar.
Mire donde mire es impresionante la calidad de los candidatos, pero Atención me asombra tanto espíritu de Empleado.
Mucha experiencia, conocimientos, calidad, relaciones, etc.. entre los curriculums insertados en este grupo, en los distintos subgrupos, pero espero que se haga algo mas que enviar curriculums porque si se cree que va a haber empresas para contratar a todos a corto plazo, Gran Error.
En una cosa estoy totalmente de acuerdo "el que no se anuncia, no vende" y evidentemente hay que estar, pero también con inteligencia.
Sin embargo, las grandes corporaciones se "jactan" de tener jóvenes equipos multidisciplinares muy preparados y coordinados y además muy baratos, siendo su punto de mira y captación las Universidades y escuelas de negocio.
Y si hablamos de España, el tejido industrial esta mayoritariamente en manos de Pymes y Autónomos, con lo cual, ante determinados curriculums muchos de estos estan pensando:
a.- No me lo creo, con lo que no me fío del candidato.
b.- Si es tan bueno, por que lo quiere poner al servicio de otro y no lo aprovecha para si mismo, ¡raro!, o es carísimo.
c.- Esta acomodado y quiere un sueldo para vivir tranquilo.
Seguro que alguien tiene mucho que decir.
LEONARDO FERNANDEZ
http://apoyoempresas.ning.com/
Existe una infinidad de Empresas y Profesionales ademas todo un mundo de literatura por las Webs, Blogs, y un sinfín de foros y debates todos con una misma finalidad: ayudarte en tu búsqueda de empleo empleo. Si, antes te ayudaban a encontrar, pero ahora te dicen que eres tu el que lo tienes que buscar. Claro, porque ya ni el Outplacement se encarga de nadie.
Ya se ha tirado la toalla, tenemos ante nosotros varia generaciones educadas para ser Empleados (O peor, Funcionarios) y que hemos dejado en manos de empresas multinacionales y ahora que éstas se llevan sus empresas para otros países, ¿quien les da empleo?
El Estado y sus funcionarios vive de los impuestos sobre los ingresos de empresas y empleados.
¿Y AHORA QUE? ¿Quién se preocupa de generar empleo?
¿El gobierno? ¿Es problema de otros?
De que me sirve tanta empresa de empleo, tanto profesional, tanta Literatura y tanto foro.
Si, si, han conseguido motivarme, reciclarme y prepararme para un nuevo empleo, pero .......¿Si no hay empresas empleadoras, de que me sirve?
ESTA ES MI POSICIÓN: Estamos muchos profesionales que hemos estado ejerciendo labores de gestión en la empresa durante muchos años. muchos profesionales que hemos sido empleadores, que hemos generado negocio y que, en definitiva, hemos llevado una delegación con su cuenta de resultados, lo que se puede equiparar. por encima de muchas de las Pymes actuales, por lo que ya somos varios los que nos estamos haciendo esta pregunta:
¿QUE PUEDO HACER YO PARA MEJORAR ESTO?, ¿que puedo hacer yo para que se genere empleo?, ¿que puedo hacer yo por la recuperación de las empresas?, ¿que puedo hacer yo para ayudar a las inversiones en nuevos proyectos?
Pues ya he lanzado la propuesta y algunos están sumándose a ella pero se que requiere CORAJE.
APOYAR GRATIS A LAS EMPRESAS.
Desde esta iniciativa creemos que, como profesionales cualificados, podemos aportar un gran apoyo a muchas empresas que están pasando las dificultades propias de esta situación y también a la expansión de aquellas que lo podrían hacer pero que no se atreven por los posibles costes o consecuencias que podría significar
También a aquellos emprendedores que necesitan acompañamiento para sacar adelante su proyecto en un mercado complicado y con una oferta desmesurada ante una demanda escasa. Ayuda con proveedores, medios, mercado, rr.hh, administración, financiero, nacional, internacional, comercialización, etc.
Porque podemos ser parte importante, no solo en la generación de nuestro propio empleo, sino del empleo de los equipos de trabajo necesarios para los proyectos que de generen, además de la participación en iniciar cambios en el modelo productivo.
Quizás si nos comenzamos a ofertar así, como candidatos a formar parte de la empresa, los planteamientos tomen otra forma.
LEONARDO FERNANDEZ
http://apoyoempresas.ning.com/
Todas las propuestas de contratación se basan en mayor o menor medida en pactar un despido barato.
Puede que tengan una parte de razón, pues tiene que ser duro tener a un empleado vagueando y que tengas que encima que pagarle una importante cantidad de dinero para poder despedirlo por no cumplir con su trabajo ¿?.
No niego que haberlos, los habrá, pero no tantos como para hacer de ello el caballo de batalla, creo que son mas los que tienen bien merecida esa "cláusula de salvaguardia" que compensa el haber dedicado los mejores años de su vida a una empresa que una vez que han pasado, la empresa ya no lo recuerda y les trata como material obsoleto.
Yo siempre había pensado que eso de la contabilidad creativa era lo que hacía que las empresas fuesen tan desordenadas. Es de contabilidad básica que crear la correspondiente provisión de todos los costes del empleado, incluido su posible despido, al igual que hacemos con la provisión de las pagas extras y demás costes sociales.
Pero claro, esta es una vieja discusión, pues si dejamos inmovilizado ese dinero (como sería lo correcto) viene hacienda y lo califica como beneficio empresarial aplicándole el impuesto de sociedades.(Impresentable)
Sería entonces el momento de conjugar soluciones.
Yo había pensado en proponer la posibilidad de habilitar una cuenta especial (bancaria o contable) es decir, con unos beneficios si se usan para unos fines y penalizados si no es así, pero no hay una inspección eficaz ni hay banca pública para controlarlo y de la privada ¿quien se fía?.
También había pensado en proponer hacerlo a través de la Seguridad Social, pero si no han sabido gestionar algo tan sencillo como las cotizaciones que cada empresa y trabajador hace para su pensión tal que ahora no están garantizadas, ¿quien me dice que no va a pasar lo mismo con las indemnizaciones?.
Además, pensándolo mejor, para el trabajador tampoco es tan bueno que las empresas tengan ese apartado tan fácil, si ya tienen el dinero ahorrado por una cuenta especial o porque lo han ido cotizando a la SS, para el despido solo les queda lo fácil, la justificación.
Con esto no se si habrá que volver al principio y habré perdido el tiempo escribiendo esta reflexión.
